Агентство по организации мероприятий "Колибри"
Клиент. Event-агентство реализует сложные проекты и программы для государственных и коммерческих заказчиков: конференции, выставки, семинары, образовательные события и тендерное сопровождение по 44‑ФЗ / 223‑ФЗ.
С чего начали. Компания работала в условиях высокой конкуренции за госконтракты, но внутренние процессы не позволяли масштабировать подачу заявок и стабильно выполнять KPI. Ключевые сложности:
Что сделали. Была выстроена сквозная система управления: от поиска тендеров до отчетности и финансового контроля, с параллельной оптимизацией HR‑процессов. Основные действия:
Результат. Процессы стали предсказуемыми, а ключевые показатели — достижимыми и измеримыми:
С чего начали. Компания работала в условиях высокой конкуренции за госконтракты, но внутренние процессы не позволяли масштабировать подачу заявок и стабильно выполнять KPI. Ключевые сложности:
- Поиск закупок, оценка экономической целесообразности и подготовка заявок шли разрозненно: не было единого процесса, из‑за чего часть перспективных тендеров упускали, а на другие тратили ресурсы без реальной вероятности победы.
- При исполнении контрактов возникали срывы сроков и отклонения от ТЗ, поскольку не было прозрачных регламентов взаимодействия и контроля.
- Данные по ДДС, сметам и платежам собирались вручную, платёжный календарь не велся системно — это создавало риски кассовых разрывов и мешало точно прогнозировать выручку и прибыль.
- Найм, адаптация и обучение персонала шли ситуативно, из‑за чего новые сотрудники дольше выходили на целевую продуктивность, а нагрузка на руководителей росла.
- Бизнес‑процессы в целом не были описаны и оптимизированы, поэтому рост объемов (подача заявок, исполнение контрактов) приводил к перегрузке команды и ошибкам.
Что сделали. Была выстроена сквозная система управления: от поиска тендеров до отчетности и финансового контроля, с параллельной оптимизацией HR‑процессов. Основные действия:
- Оптимизировали бизнес‑процессы компании. Проведена диагностика узких мест, описаны и стандартизированы ключевые процессы, внедрены единые регламенты и зоны ответственности — это снизило дублирование задач и повысило управляемость.
- Выстроили полный цикл работы с закупками: поиск перспективных тендеров, расчет экономической целесообразности участия, подготовка и подача заявок, заключение контрактов, контроль исполнения ТЗ, координация субподрядчиков и сдача отчетности. Для приоритизации заявок использовались критерии маржинальности, сроков и рисков.
- Настроили базовый финансовый учет. Организован сбор данных по ДДС, внедрен платежный календарь и работа со сметами проектов — это позволило прогнозировать денежные потоки, избегать кассовых разрывов и точнее планировать прибыль.
- Выстроили HR‑процессы, связанные с наймом, адаптацией и обучением персонала.
Результат. Процессы стали предсказуемыми, а ключевые показатели — достижимыми и измеримыми:
- Повысили активность в воронке госзаказа. Это стало возможным благодаря стандартизации и приоритизации тендеров.
- Снизили операционные риски: прозрачные регламенты взаимодействия с субподрядчиками и контроль ТЗ позволили минимизировать срывы сроков и отклонения по качеству.
- Стандартизировали процессы найма и адаптации, сократили время выхода новых сотрудников на продуктивность и снизили нагрузку на руководителей.
- Платежный календарь и работа со сметами обеспечили прогнозируемость кассовых разрывов и точность финансового планирования.
